Las empresas familiares tienen algo que muchas organizaciones desearían construir: confianza. Nacen, en numerosos casos, de la visión de un emprendedor que comienza con pocos recursos, muchas horas de trabajo y la convicción de que su esfuerzo permitirá construir un patrimonio para sus hijos. Con el tiempo, aquel pequeño negocio puede convertirse en una empresa que genera empleos, sostiene familias y contribuye a la economía. Sin embargo, existe una pregunta incómoda que tarde o temprano aparece: ¿qué ocurre cuando el apellido comienza a tener más valor que el talento?

El problema no está en que los miembros de una familia trabajen juntos. De hecho, la participación familiar puede generar compromiso, confianza y una visión de largo plazo. El verdadero riesgo aparece cuando el parentesco se convierte en el principal criterio para contratar, ascender o designar a quienes ocuparán posiciones estratégicas.

En una empresa profesionalizada, ocupar la gerencia debería depender de las capacidades, la experiencia, la preparación y los resultados. En una empresa familiar, sin embargo, puede aparecer una lógica diferente: “es mi hijo”, “es mi sobrino”, “es de confianza” o “algún día será el dueño”. El vínculo familiar termina funcionando como una especie de credencial profesional.

La literatura especializada denomina nepotismo a la preferencia hacia familiares en decisiones laborales basadas en el parentesco más que en las competencias. Jaskiewicz et al. (2017) advierten que esta práctica es frecuente en empresas familiares y que sus efectos no son necesariamente iguales en todos los casos: puede generar determinadas ventajas relacionadas con la confianza y el compromiso, pero también puede perjudicar el desempeño cuando las posiciones se asignan sin considerar las capacidades requeridas.

Aquí comienza uno de los grandes dilemas de la empresa familiar: ¿debe protegerse la familia o debe protegerse la empresa?

La respuesta debería ser sencilla: proteger la empresa también es proteger a la familia. Una empresa familiar que pierde competitividad, acumula deudas o deja de innovar no protege el patrimonio que pretende transmitir a las siguientes generaciones.

El problema se vuelve particularmente delicado cuando llega el momento de la sucesión. El fundador puede haber construido exitosamente el negocio, pero eso no significa necesariamente que sus hijos tengan las mismas capacidades para administrarlo. Ser propietario no equivale a ser administrador; ser heredero tampoco equivale a ser líder.

Un estudio de Liu, Eubanks y Chater (2015) plantea precisamente el riesgo de que los propietarios sobrevaloren las capacidades de los familiares al momento de seleccionar sucesores. Las relaciones familiares pueden limitar el universo de candidatos considerados y generar la percepción de que un miembro de la familia está mejor preparado de lo que realmente está.

Este fenómeno puede observarse en una situación bastante común: el fundador dirige la empresa durante décadas y, cuando piensa en retirarse, decide que su hijo debe ocupar la gerencia general. El hijo puede ser una persona honesta, trabajadora y comprometida con la familia, pero carecer de experiencia financiera, conocimientos de gestión, liderazgo de equipos o capacidad estratégica. ¿Debe ocupar el cargo únicamente porque es el hijo?

La respuesta debería ser no.

Una empresa familiar moderna no debería preguntar primero “¿quién es de la familia?”, sino “¿quién está preparado para asumir esta responsabilidad?”

Esto no significa excluir a los familiares. Significa establecer condiciones profesionales para su incorporación. Si un hijo quiere convertirse en gerente, debe prepararse como cualquier otro candidato. Necesita formación, experiencia, evaluación de desempeño y conocimiento del negocio. Incluso puede ser conveniente que trabaje previamente fuera de la empresa familiar para desarrollar competencias y adquirir una perspectiva diferente.

La profesionalización tampoco significa eliminar los valores familiares. Al contrario, puede ser la herramienta que permita preservarlos. Steier y Miller (2010), al estudiar procesos de sucesión en empresas familiares, encontraron que el cambio generacional implica transformaciones en las estructuras de gobierno, los roles, las relaciones de poder y las formas de tomar decisiones. La sucesión, por tanto, no es simplemente entregar un puesto de una generación a otra; es una transformación organizacional que debe ser gestionada.

En este punto aparece otro personaje fundamental: el colaborador que no pertenece a la familia. Imaginemos a una persona que lleva quince años trabajando en la empresa, ha obtenido resultados, se ha capacitado y conoce profundamente las operaciones. De repente, aparece un familiar sin experiencia y recibe el puesto que aquel empleado esperaba ocupar. ¿Qué mensaje recibe la organización?

El mensaje puede ser devastador: “aquí el esfuerzo tiene un límite; el apellido está por encima del mérito”.

Cuando los trabajadores perciben que las oportunidades dependen del parentesco y no del desempeño, pueden disminuir su compromiso, buscar otras oportunidades laborales o simplemente dejar de esforzarse por crecer dentro de la organización. La empresa pierde entonces algo mucho más valioso que un empleado: pierde talento.

Por ello, la meritocracia debe comenzar precisamente donde más difícil resulta aplicarla: dentro de la familia. La empresa familiar necesita políticas claras de contratación, evaluación y promoción. También necesita órganos de gobierno capaces de separar, cuando sea necesario, los asuntos familiares de las decisiones empresariales. Investigaciones recientes encuentran que mejores mecanismos de gobierno corporativo pueden favorecer la planificación de la sucesión y, mediante ella, contribuir al desempeño organizacional (Wang et al., 2024).

La discusión tampoco debería reducirse a una oposición entre familiares y profesionales externos. Un buen modelo puede combinar ambos mundos. La familia puede conservar la propiedad, los valores y la visión estratégica, mientras profesionales internos o externos aportan conocimientos especializados. De hecho, una revisión sistemática publicada en 2025 encontró diferencias importantes entre sucesores familiares y no familiares: los sucesores familiares pueden favorecer determinados objetivos vinculados con la preservación del patrimonio socioemocional de la familia, mientras que los sucesores no familiares aparecen asociados con mejores resultados financieros posteriores a la sucesión en determinados contextos (Reif et al., 2025).

La conclusión no es que los familiares sean malos administradores. Tampoco que contratar profesionales externos sea siempre la solución. La verdadera conclusión es otra: la capacidad debe ser evaluada antes que el parentesco. Una empresa familiar que quiera sobrevivir durante décadas necesita comprender que el apellido puede abrir una puerta, pero no debería garantizar una silla en la dirección.

El gran desafío para los fundadores no consiste únicamente en construir una empresa exitosa. Consiste en construir una organización que pueda sobrevivirlos. Y eso exige algo que muchas veces resulta más difícil que emprender: aprender a soltar el control, aceptar nuevas formas de gestión y reconocer que el mejor administrador no necesariamente lleva el mismo apellido.

Al final, la verdadera herencia de un fundador no debería ser simplemente una empresa para sus hijos. Debería ser una empresa capaz de seguir siendo competitiva cuando sus hijos ya no estén al frente.

Porque cuando el apellido pesa más que el talento, la empresa puede convertirse en patrimonio familiar; pero cuando el talento pesa tanto como el apellido, puede convertirse en una institución capaz de trascender generaciones.

Referencias

Jaskiewicz, P., Uhlenbruck, K., Balkin, D. B., & Reay, T. (2017). Is nepotism so bad for family firms? A socioemotional wealth approach. Human Resource Management Review, 28(1), 83–97. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.05.008

Liu, C., Eubanks, D. L., & Chater, N. (2015). The weakness of strong ties: Sampling bias, social ties, and nepotism in family business succession. The Leadership Quarterly, 26(3), 419–435. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.02.007

Reif, T., Bauer, D., Junge, S., & Hossnofsky, V. (2025). An update on family firm succession: A systematic literature review and future research directions. Journal of Family Business Strategy, 16(3), 100671. https://doi.org/10.1016/j.jfbs.2025.100671

Steier, L. P., & Miller, D. (2010). Pre- and post-succession governance philosophies in entrepreneurial family firms. Journal of Family Business Strategy, 1(3), 145–154. https://doi.org/10.1016/j.jfbs.2010.07.001

Wang, Y., et al. (2024). The influence of corporate governance on succession planning and organizational performance in Chinese family firms. Management Decision, 63(7), 2392–2411. https://doi.org/10.1108/MD-02-2024-0412